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文｜穆胜文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
近期，华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
一是3月底发布2021年财报，总体财务表现，用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说：“2021年对于华为而言，也许已经穿过了这次劫难的黑障区”。被广为关注的“好消息”是：2021年华为营业利润暴增67.5%（达1214亿元人民币），创历史新高。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
但2022年的隐患其实也在其中。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
因为利润率增长的主要原因，是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿，占了2021年利润的一半。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
2022年该怎么办？文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
答案在财报发布两天后的第二个重要事件里，3月30日，在任正非带领下，华为召开了“第二批军团组建成立大会”。继去年成立首批五个军团后，第二批“十大军团”正式成立。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
谈及军团制的由来，任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。”文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
也就是说，华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一。2022年以后，华为的超额利润从何而来的答案，正在“军团制”之中。文章源自玩技e族-https://www.playezu.com/117695.html
1998年时，华为面对内忧外患，引入了IPD（集成产品研发系统）等先进模式改造组织，换得了近20年的管理红利。近年来，在国际形势不利的背景下，华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。
20年时间，华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。
01、用“军团”打大仗
2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据，2019年华为智能手机出货量2.406亿部，位列全球第二，仅次于三星的2.957亿部，高于苹果的1.910亿部。如今，这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外，在运营商业务上，国内5G基站市场的饱和，也进一步压缩了华为的生存空间。
面临如此不利的外部环境，华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整，华为对组织模式也进行了迭代，对标Google的“军团制”走上舞台。
按照2004年《纽约时报》的说法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里，研究和开发等职能是不分家的，这种神秘组织大大提升了Google的创新能力，让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软。
简单总结军团制的特点是：
不难发现，Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织”，几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战，不仅是资源调配能力有了保证，而且沟通效率会更高。显然，用这样的组织去攻坚克难，赢面颇大。
华为对标了Google的思路华为成立新十大军团，为了做深做透一个垂直领域，他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中，使其直接面对客户，提供专项解决方案。华为的解释是：“希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域华为成立新十大军团，并对商业成功负责，为华为多打粮食。”
值得一提的是，军团在华为地位颇高，与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门，在经营上有很高的自主权，而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。
另外，如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革，是单职能、小范围地贴近一线，那么，现在的军团制，就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗，大军团才能打大仗。要在全新的To B业务里突围，显然需要更加先进的组织模式。
2021年4月，煤矿军团成立；10月，智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团，覆盖了若干个瞄准的新兴市场。
第二批十个军团分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统，面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是，如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化，从而实现智能化，走向少人化甚至无人化？华为的优势在于技术，但他们并未深耕煤矿行业，缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化，自然难以回应上述诉求，必然失去市场机会。
为了快速切入这一市场，华为把做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一起，组建220人左右的煤矿军团。
为此，华为设立专门的“夜校”，加入军团的所有科学家必须学习行业教程，人人都要考试且必须过关；另外，“毕业”的各类专家亲赴一线，实地下矿井，切实深入了解行业。对此，任正非强调，“不能坐在办公室里当将军，高级专家要下到一线去，充实一线队伍，要去打粮食，一线一定要兵强马壮。”
目前，煤矿军团已经取得了部分成效。其在多个矿区安装了5G基站，并在保证传输的基本要求下，部分实现了远程协同，有效地减少了井下作业人数。
02、华为基业长青的秘密
中国最牛企业之一的华为，正用他们的方式解答一个时代命题——面对外部困境，优秀的组织模式能否帮助企业脱颖而出？探讨这个命题，也能解答中国学商两界一直关注的话题——华为基业长青的秘密究竟是什么？
要探讨华为，就不得不对比它在国内的第一竞对——中兴通讯。1998年之前，华为更多是在混沌里摸索，其优于中兴通讯的业绩表现，更多来自市场的际遇和人才的强悍。期间，两个企业营收均在百亿以下，并未形成真正的差距。
而在1998年之后，华为才开始真正起飞，与中兴通讯之间逐渐形成了量级差异。到了2019年，华为的营收已达到中兴通讯9.5倍之多。
从曲线的趋势上看，华为似乎在上扬的曲线上埋下了一个个“涡轮增压器”，每个阶段都有上升的蓬勃动力。而中兴通讯则一直在业绩上纠结。
起点相当的两家企业，为何业绩差异巨大？
华为&中兴通讯营收（单位：亿元） 资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局，认为其敢投关键资源，善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理：
首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看，华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升，仅在最近艰难的两年（2020-2021）才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上，华为近两年居然大幅上扬，与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”（见图2）。
事实上，即使在过去两年的困难期内，华为也招收了2.6万名优秀毕业生，今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题”。另一个数据也值得一提，2020年华为博士及以上学历员工占比为4%，而中兴通讯2021年的该项数据为0.6%。
华为VS.中兴通讯(人均人工成本&人工成本占营收比例) 资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
注：中兴通讯披露口径为应付职工成本（包含工资、奖金、津贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金等），与人工成本近似。
其次是研发投入。2021年，华为研发投入占营收的比例为22.4%，研发费用1427亿元，均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速，同样形成了一个“喇叭口”（见图3）。用他们自己的话来说，“越是在困难的时期，越重视对未来的投入”。目前，华为的年研发投入高居全球第二，仅次于Google母公司Alphabet。
华为VS.中兴通讯(研发费用&研发费用占营收比例) 资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询
就连在购买咨询服务上的投入，华为也毫不手软，几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在2016-2017年左右，中兴通讯在赵先明上位之后，有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。
但将华为的基业长青这样归因，似乎草率了一点。说到资源投入，有钱的企业“发发狠”都能做到，但为什么任正非能一直坚持呢？
其实，在资源投入上的“发狠”，根本就是个伪命题。敢于持续“发狠”，甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源，本质上还是因为这种投入非常划算。那么，问题的焦点就变成了——相对竞对，华为的资源投入为什么能够更加划算呢？
这里，不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力（包括组织价值观、组织规则和组织知识）的黑箱，任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出（如图4）。那么，企业想要获得更多的绩效产出，至少有两个影响因素：
其一是资源量级。投入更多资源，尤其是关键性资源，这是业绩的基础保证，任何企业都不可能无中生有。
其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级，才能打造出强悍的组织能力，才能确保资源的转化效率。
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